地產企業成本控制的幾點思考

深中投 張昌仁

在市場經濟環境下,產品成本是價格的基礎,但在會計公式中,成本又是利潤的減項,相互反方向變化。由於受市場平均價格的制約,企業要生存,產品成本就必須低於「市場價」;企業要發展,產品成本就更要低於「市場價」,產品成本控制,就成為企業管理永恆的課題。企業間的競爭,其核心競爭力很大程度上就體現在成本控制上。

房地產行業屬於資本密集型行業,前期需要投入大量資金,收回只能在後期銷售實現,其特點是投資大、週期長,與其他行業相比成本構成相對複雜,是一個系統工程,控制難度較大。正因如此,成本控制引起地產企業管理界普遍關注,本文結合實踐,談幾點看法。

一、用好「成本費用利潤率」指標

傳統的成本概念,即所謂「料、工、費」(原材料價格,人工成本,管理、營銷和財務費用),這在加工製造業尤為明顯,因而出現了「標準成本」。「標準成本」,不考慮企業內、外部差異,要求企業只在「標準」上展開競爭,然而在地產企業,要做到這一點是十分困難的。因為地產企業的外部環境和內部條件差異要比一般企業的複雜,而且差別大。簡言之,外部環境差異有地理位置、市場發育程度,消費者購買力、政策導向、首次地價款支付比例等;內部條件差異有行業間的資產規模,開發建設、經營能力、產品成本等,尤其是產品成本構成雜、金額大,一般包括八大項:即土地成本(地價,契稅,登記費,土地使用稅);前期開發成本(勘察設計,三通一平等配套費),建安成本(土建,水電、消防、燃氣安裝,車庫,園林等),開發間接費(項目管理人員費用,監理費用);不可預見費;財務費用(計入工程成本的貸款利息);營銷、管理費用。

對成本的管理,人們通常從盈虧平衡點和成本特性出發,把成本分為可控和不可控兩類,對可控成本採用「標準」管理,即所謂「對標」。但地產企業的成本中,地價屬「不可控成本」一般佔較大比重,又由於地產企業是「遍地開花」,外部環境差別很大,僅地價就大相徑庭。「對標」即對比先進,發現差距,改進提高,是必要的,無可非議,但往往只能發現大體差異,找不到問題癥結所在,無法直接進行成本控制。也有人提出只用「建安成本」來「對標」,但由於產品種類不同,譬如商業街、酒店、溫泉、別墅與容積率較高的普通商品房其建安成本缺乏可比性,難以找到薄弱環節,達不到成本控制的目的。地產企業成本控制,不能僅就建安成本來抓,要從全過程,從源頭、重點抓起。那麼如何做到呢?

控制首先要從分析開始,而分析離不開比較。哪項經濟指標指標具有綜合性,涵蓋成本效益全過程的可比性呢,筆者認為,集團提出的「成本費用利潤率」,可以堪當重任。成本費用利潤率(利潤額/成本費用總額)是企業一定期間的利潤總額與成本、費用總額之比,它表明每付出一元成本費用可獲得多少利潤,反映產品所耗和所得的比例關係。由於它通常是在經營過程結束計算而得,所以人們往往把它作為一個評價效益的指標,在這點上,它是當之無愧的,但它的內涵遠非如此。如果我們加深對它的認識、理解、掌握和運用,它還可以成為地產企業成本的事前、事中、事後控制重要指標。首先它是一個綜合性涵蓋成本效益全過程(尤其像地產企業複雜的成本系統)工作質量指標,反映投入與產出、投資回報的比例關係(這一點恰恰是開發商最為關注的),只要有相關資料,事前、事中、事後都可以計算出來,為決策和管理提供依據;其次它既可以用於相同行業之間的橫向比較,也可以用於本企業年、季歷史同期的縱向比較,發現問題;第三,它可以對成本費用分解(把分母按成本費用項目細分),按圖索驥幫助我們找出問題的原因,進而提出改進措施。怎樣才能讓它在地產企業的成本控制中發揮作用呢,財務評估恰好是其用武之地。

二、夯實財務評估工作

地產項目開發建設過程的成本控制大體上經過項目決策階段、概預算階段、工程款支付階段和竣工決算階段。俗話說「最大的失誤莫過於決策的失誤」。項目決策階段的成本控制的好壞,具有整個成本控制過程的「先天性」。項目決策一般是在市場調查與預測的可行性研究報告中,對總的規劃方案和財務評估做出分析、比較和選擇。這其中,財務評估就呈現出舉足輕重的作用。財務評估包括:根據競拍土地合同中的土地出讓金、配套費,市場調查與預測的收入及稅金、地方規劃局批准的控規設計方案而做的建安成本估算,進而做出營業額、利潤額、淨利潤、銷售利潤率、成本費用利潤率、淨資產收益率、現金流、及貸款償還等投入產出、投資回報財務評估系列指標。只有財務評估指標達到企業既定的目標才能決定立項與否。這些評估指標中,「成本費用利潤率」與成本控制最相關。它一方面可以使決策者進行橫、縱向比較,抉擇是否立項,另一方面是如果決定立項,把估算中的成本費用細分後它又為工程概算、預算、招投標、管理設立了「上限」、為銷售價格的制定設立了「下限」指標。它可以使我們做到「心中有數」,如果夯實財務評估工作,用好成本費用利潤率,在一定程度上,就能避免在工程立項後,設計階段出現的用規劃當策劃,方案改來改去,貽誤戰機;避免出現上下級之間在概、預算制定上的討價還價,扯來扯去;避免在招投標中「最低價」與工程質量之間左右為難;避免在工程建設管理中「設計變更、現場簽證」確定的猶豫不決;避免在 「現金流」與「財務費用」方案中的兩難選擇等一系列經常出現的問題。

那麼,怎樣才能夯實財務評估工作?首先在事前的財務評估中,尤其是在「拿地」過程的可行性研究報告測算中,財務人員要充分的參與投入(因主客觀因素,一般都參與的不夠),深入調研,較為準確計算,建立「成本費用利潤率」不達標, 「一票否決」的機制;其次,學習先進企業「引入市場機制,倒推進行成本管理」的做法,事前在決策階段設立的財務評估指標作為「高壓線」,指導控制整個經營管理過程;第三,事中將財務評估指標廣為人知,尤其是一線人員都知曉這個指標,自覺為之努力。第四,事後進行分析、評價、總結、調整,為下一個工程的財務評估工作奠定基礎(也可在事中根據市場、外部條件變化,適當調整)。

三、強化工程限額設計控制造價的作用

常言道,設計節省是最大節省。如果說,在決策階段夯實財務評估工作,確立了工作目標,那麼在擴初設計和施工圖設計階段,堅持限額設計就對控制造價的概算和預算起了關鍵作用。在擴初設計階段,對建築物的結構形式、外觀、平面佈置及裝修標準全部確定,一般而言,擴初設計決定工程概算的70%至90%。在施工圖設計階段,對擴初設計的技術性、合理性,可行性進行確定,一般而言,施工圖設計影響工程預算的5%至30%。可見,工程設計確定工程造價,對成本控制至關重要。

項目設計的優劣直接影響建安成本的多少和建設工期的長短,同樣也影響建設項目的使用價值和經濟價值。對於一個建設項目,開發商要成本控制,就要在設計方案招標中,為保證設計的先進性、合理性和質優性,就要提出限額設計的剛性要求。設計單位的每個設計階段都根據開發商的限定提出目標值,層層限定,不能超過。設計中凡是能進行定量分析的設計內容,均要進行計算,用資料說話,用目標值檢驗。要改變將限額設計邊緣化、彈性化,先設計、後算賬,功能決定造價的習慣。在設計出圖前,要加強圖紙會審,組織專家對圖紙技術上的合理性,施工上的可行性,成本上的目標性進行認真審核,避免出現因設計考慮不周或失誤造成成本上升而使限額設計失去意義。

同時,要杜絕不合理的設計變更引起的成本增加,對確實必須發生的設計變更,分清是哪方責任,及時進行經濟處罰。這樣可以大大減少由於設計人員責任心不強所發生的變更,給工程增加成本。另外,還要防止施工單位利用設計變更增加工程造價。

產品成本控制,因時因地因行因業林林種種,抓不到點上事倍功半,反之事半功倍。集團為使旅遊地產做大做強,進行了戰略部署和遠景規劃,為實現

目標,需從方方面面抓起。地產板塊是集團經濟效益的支撐點,幾年來有了長足的發展,成本控制也有許多成熟的經驗。本文僅就地產企業決策立項,前期設計階段的成本控制的幾個節點易被淡化之處作了些思考,也許有失偏頗,還需結合實際深入探索。

XML 地图 | Sitemap 地图