世界500 強離我們還遠麼?(三)
本刊整理


在眾多的世界500強中,總部位於德國的途易集團,年營收接近190億歐元,市值超100億歐元,不僅是全球第一大綜合旅遊集團,世界500強,其採取的旅遊全要素覆蓋模式,與集團也較為接近。途易的成功客觀來說離不開其時代背景和歐洲旅遊業此前的蓬勃發展,但更主要得益於其所具有的自身世界級能力,結合集團實際,本刊嘗試梳理出其中五種能力,希望從中可以帶來借鑒啟發。

行業領導力

垂直一體化的業務模式是途易引以為傲的優勢,在資本支撑下積極向上下游擴張,通過採取並購的發展方式,強化對上游資源如航空、酒店、地接、郵輪等的控制以及下游分銷渠道的擴張,進而有效地掌控資源和控制成本,強化對客源地的影響,擴大遊客來源,使其保有領先的行業影響力。

途易旗下擁有6家航空企业共計150架飛機、數十家旅遊運營商、全球各地300家酒店共計大約21.4萬個床位、16艘郵輪、1600家旅行社門店及眾多領先的線上門戶網站,並在全球180多個目的地運營業務。可以說,途易可以介入客人的每一個服務環節。

有人可能認為,這種偏向擁有飛機和酒店的重資產運營模式投入比較大,一旦出現問題,將會拖累企業的增長速度。但對於競爭比較激烈的西地中海地區等地方,控制資源反而成為一種優勢。如此前中東、地中海度假地出現戰亂,途易可以在24小時內調整酒店供應、公佈新的航線,這樣的應對速度是大部分旅遊企業所不具備的。

現代領先企業之間的競爭,不僅僅是企業自身之間的競爭,更是上升到企業對整個產業鏈控制力之間的競爭。途易的全產業鏈覆蓋客觀上提升了企业產品的綜合競爭力,保障其服務水平和市場地位,途易的整體業務毛利率達到12.1%,高於旅行社的平均毛利水平。同時,這也被途易認為是區別于競爭對手的優勢——「端對端地控制客戶的旅遊體驗」。

持續變革力

近年來途易其垂直整合模式的戰略和專注自有酒店和郵輪品牌的轉型開始見效,同時組織變革所帶來的效益也在逐步顯現。盡管歐洲、地中海周邊地緣政治危機及各種微觀經濟挑戰不斷,從2014年到2016年,營收額分別為185億歐元、175億歐元、172億歐元,略微下降,這也從近年其世界500強排名下跌有反映,但利潤率卻在顯著改善,實現連續增長,正在創造一個全新的途易。

與途易同樣是世界500強企業,已經百歲的IBM過去10多年來的多次變革,讓這個企業具備一個支撑持續變革的構架、系統和学问,這樣才可以把最高層的變革思想轉換為最終端員工的行為,讓企業具備「指哪兒打哪兒」的持續變革能力。

越來越多的中國企業已經開始不僅能夠學習這些企業,還能夠總結出完全屬於自己的商業模式,而這也是建立在他們完成了數次戰略變革的基礎上,并最終擺脫「術」的層次,達到「道」的級別。

資源全球化

為不斷尋求新的成長空間,途易一直以來都積極實施國際化成長戰略。 途易一般是從臨近國家和学问相近的國家開始其國際化發展,然後再逐漸向較遠的地區擴張。有時候出於戰略目的,會以某一國家為橋頭堡向其他國家擴張,例如途易以其在維也納的途易奧地利控股企业的總部為橋頭堡進行東擴。

途易以並購和合作發展方式為主實現其縱向一體化和國際化擴張戰略的道路,最終演變為世界首屈一指的旅遊經營商。旅遊行業現在面臨的已是一個國際化競爭環境,這要求中國企業更多的整合全球優質資源和先進技術,獲取更大的發展空間。事實上,這些世界級的競爭對手們不僅在海外市場與中國企業展開激烈的爭奪,而且已經開始正面進攻中國企業的大本營——中國市場了。

持續創新力

途易在全球多個客源市場擁有1800個旅行社直營門店,它們構成了途易度假產品的銷售網絡。但近年越來越洶湧的移動互聯網浪潮使這種線下的直銷方式必須做出改變。

途易積極線上線下一體化發展、做大做強官網和踐行O2O戰略。途易以官網為核心有效加強了與移動端、線下體驗店的有效結合,途易主要度假產品中很大部分在線上完成預訂,同時其移動端流量占比的增長也十分迅速。

技術革新意味著途易能夠發展新的方式使得客人在預定方面獲得更好的體驗,主動關注最新技術,與創業企业合作,比如AI、自動駕駛、區塊鏈等方面。近年途易在數字化方面的較大動作是收購德國旅行技術企业Peakwork14.3%的股權。成立於2009年的Peakwork主要為航空企业、旅遊運營商以及OTA開發分銷系統。

途易的數字化轉型還在路上,成功與否還不能就此下結論。但是,這些積極舉動是途易繼續保持其在旅遊業的領先地位的必要措施。

價值觀輸出

在歐洲的品牌認知度途易僅次於賓士,在德國旅遊企業中排名第一。途易在2001年推出了全球途易的品牌概念,為途易的品牌知名度打下了堅實的基礎。領先的品牌優勢也推動途易在如今集中度較高的歐洲旅遊市場中形成了較高的進入壁壘。

品牌就是價值觀,價值觀背後不是幾個英文字母,而是整個企業甚至國家的性格和能力。企業只有在這個層次上看到品牌的真諦,才能大聲地告訴世界「我是誰」。

如今,越來越多的企業對成為千億級企業乃至進入世界500強均保持了足夠的冷靜,他們不會再把營業收入達到某個數字作為企業增長的終極目標,因為,未來他們面對的將是世界頂級「劍客」的挑戰。亮劍的勇氣固然可嘉,精良的劍術其實更為重要。或許完全複製途易的做法很難,但其在業務模式、核心技術、變革和執行能力、國際化戰略、品牌学问等自身的核心能力特質,還是讓我們看到了一些值得借鑒的例子。

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